2018年06月10日    刘承元  企业管理杂志      次
某集团企业A事业部在咨询专家精心指点下，精益管理做得绘声绘色，员工参与度赓续进步，第一年就取得了丰硕成果，所以续约进行第二年指点。

某日，集团老总告诉咨询专家，公司决定让A事业部做先导，请专家导入阿米巴。

神奇的事情就如许发生了，导入阿米巴仅八个月，就获得“人均附加价值进步28%”的惊人结果。这位老总骄傲地告诉专家：阿米巴真的很管用！其实这28%是精益改善的效果，阿米巴只是把效果以一种特定的情势核算出来而已。

后来，在老总的推动下，其他事业部也开始争着导入阿米巴。效果可想而知，业绩快速提拔的美好故事就只发生在实施了精益指点的A事业部。

引用此案例是想警醒企业经营者：稻盛哲学和阿米巴可以学习，但不必迷信，世界上没有一招致胜的“葵花宝典”。

稻盛和夫为什么这么热？

在当今中国，稻盛和夫之所以受迎接，至少有三方面缘故原由：

第一，由于在日趋激烈的商业竞争中，经营者们常常感到身心疲惫和灵魂无处安放的拮据，期望在精神上抱团取暖；

第二，由于曩昔膜拜、跟随和试图照搬西式管理，到头来收获甚少，很想找到新的模式；

第三，稻盛和夫兵不血刃的“阿米巴”成功故事（缔造两家世界500强，救济日航）具有所有成功学元素，契合了企业经营者将来轻松走向成功的强烈愿望。

笔者细致到，在当下的这股“稻盛和夫热”中，有“理念派”和“技术派”两个不同分支。为了做成各自的“生意”，他们都采用了神化稻盛和夫（理念）和阿米巴（技术）的成功学套路，并以抽象的语言，赓续强化“只要……就能……”如许一个“短逻辑”认知，把企业经业务绩提拔演绎得特别很是简单、效果十分美好。

这种“成功学”已经或将要对我国企业经营者的经营思维和经营运动造成不良影响，必须引起小心。

只要学好用好稻盛哲学其他题目就可以迎刃而解？　

笔者1980年代在日本留学期间，就开始阅读稻盛和夫的著作。在曩昔20多年职业生涯里，深深领会到人性和爱在经营管理中的紧张意义，对西式管理中的博弈思想和考核至上的绩效主义持批判态度。与西式管理思想相比，笔者更推许稻盛和夫的经营哲学。

假如能结合现实，活学活用稻盛哲学，对企业经营管理无疑是有益的。但是，假如把稻盛哲学当成至上的教条来膜拜，就可能误入邪路。

国内“理念派”的观点是：只要学好用好稻盛哲学，企业经营的其他题目就能迎刃而解。这是颇具杀伤力的“成功学”表达，其逻辑的精确性容不得半点嫌疑，但假如理性思考就会发现，学好用好稻盛哲学是何等的不易！

如此“成功学”的逻辑之所以有人信赖，是由于人们每每被美好的效果所吸引，却很少理性思考获得效果的条件（只要……），再加上稻盛和夫神一样平常的存在和激励，很容易让人深信不疑。

在这种思潮影响下，很多企业经营者会要求公司员工诵读稻盛和夫著作。笔者问过多位热衷稻盛哲学的老板：学习稻盛和夫著作到底该如何落地？老板的回答是：根据专家的落地建议，公司严酷要求员工定期写读书笔记、交心得领会。

如此这般的“落地”完全是自欺欺人的假把式，对企业经营的贡献微乎其微。通过阅读稻盛著作写读书笔记等，即便能够带来些许价值，但其弊端是显而易见的。

一是教会了员工务虚，并渐渐练就讲诳言、套话的“本领”。而且各种所谓的落地运动搞得风生水起，如“哲学学习会”“分享会”等运动令人应接不暇，耗去了团队大量时间和精力。

二是在成功学的持续灌输下，渐渐形成了“虔敬和膜拜”的文化氛围，在如许膜拜的氛围和鼓励讲好话的群体压力下，员工不能也不愿在上司面前表达不赞成见，逐步形成一言堂或一团和气的企业文化。

三是企业家在“其他题目都能迎刃而解”的迷信中，以及在和其他企业家的抱团取暖中获得了安全感，以至于放松对四周环境急剧转变的小心，疏于夙昔那种殚思极虑让企业活下去的探索和寻求。

只要导入阿米巴企业效益就能够持续提拔？

稻盛和夫的阿米巴经营体例被“技术派”奉为企业经营的“葵花宝典”，让很多企业经营者（老板）欲罢不能。照理说，阿米巴经营体例确有可取之处，但“技术派”们把阿米巴经营异化为“阿米巴核算”，其坏处是显而易见的。

首先，加剧企业向导急功近利的心态。“技术派”为了把“稻盛和夫热”变现，极力向企业销售“焦虑情绪”，忽悠这些企业向导“多少企业只用几个月时间导入阿米巴，企业经业务绩就能成倍增加”。但是，“技术派”的“成功学”套路容不得企业经营者理性思考，每每只是让企业经营者在课堂上匆匆刷卡消耗，花钱买焦虑……

其次，勾起企业中层分享收益的欲望。“技术派”为了调动企业中层导入阿米巴的愿望，始终强调企业要和管理者、员工（按比例）分享收益。某企业向导告诉笔者，最近派出多名经理去广州学习阿米巴之后，纷纷提出想导入阿米巴，问我如何是好？笔者和这位企业向导分析了利弊之后，决定由笔者讲讲阿米巴。笔者讲完阿米巴之后强调，企业和管理者、员工分享收益是企业家必要坚守的理念，但管理者和员工想直接（按比例）分享企业收益就只有成为企业股东一条路，通过导入阿米巴来达到分享收益的做法并不可行，稻盛和夫老师也不同意如许做。此后，他们再也不提导入阿米巴的事了。

第三，养成团队在管理举动中的短视。因为“技术派”导入的是被高度简化了的阿米巴核算，并没有教导团队“节流降本紧张，开源增效更紧张”的道理。在效果考核和奖金激励的导向下，人们变得越来越短视，一味强调节流降本，以至于该花的钱不花、该投的资不投。长此以往，企业将渐渐失去参与市场竞争的能力。

此外，对于那些崇尚绩效考核的企业来说，通常会将团队核算效果与管理者待遇挂钩。企业经业务绩向上的时候，企业向导和管理者之间尚可息事宁人，甚至皆大欢喜；当经业务绩向下的时候，势必引起管理者对算账公平性的质疑，使管理者变得斤斤计较，使企业文化走向腐朽。