注：

本文所称“培训经理”是指所有在企业内部负责企业培训工作管理的最高负责人，需要独自带领团队，具体职位名称在各企业可能有所不同，如“培训专员、培训主任、培训经理、培训总监、培训学院院长”等。

另外，本文中的“企业”特指培训管理工作由完全独立部门负责管理的企业，不包含只在人力资源部内设立一个培训岗位的企业。

谈薪水之前要先谈一下位置，因为在中国的企业里尤其是民营企业，位置和薪水有很大关系，基本成正比。

这也是为什么在谈这个问题之前需要先定义“培训经理”和“企业”的范围，因为我们的职位职级体系太复杂，同样叫“经理”，有的公司可能就是老板了，但有的公司最基层的人也叫经理。

中国的企业，尤其是大多数行业的民营企业，发展历史基本不超过20年，我们耳熟能详的联想、海尔、TCL、华为、伊利等企业，基本都在20岁左右；我们也可以经常听到一些如雷贯耳的名字，比如阿里巴巴、蒙牛、汇源等企业，其实很年轻，10岁左右。在中国，历史悠久的企业基本只存在两个行业里（去掉国有资本），如药业的同仁堂、如餐饮业的全聚德。

企业年轻化意味着管理发展水平年轻化。中国是个机会众多的经济体，很多企业都是抓住机会顺势而为，依靠发展规模迅速做到了行业的老大。换句话说，中国的企业不需要依靠建全的体系依然可以成功，在中国创业只需要看到机会的智慧和敢于动手的魄力。为什么中国人投机心理这么严重？就是因为我们看到的大多数成功者都是因为投机而成功，但我们又看不到他们因为投机而失败的例子，因为他们在成功后要做的第一件事就是告诉自己以后不要再投机。

管理水平年轻是因为缺乏专业的管理队伍。一个行业是否成熟有三个标志：首先是看是否有一批专业的人才队伍在从事这个行业，其次是否有规范的行业协会及行业要求，第三要看是否在行业内有成熟的组织形式。管理本身就是一个行业，但我们所理解的管理只是一种分工，所以很少有人去考究管理的专业性，事实上我们理解的管理就是拿着皮鞭去监工。

人力资源管理，作为所有管理领域里最新的管理理念之一，逃不出这个逻辑。培训管理，作为人力资源管理的一个分支，当然更加现实。

所以我们看到的大多数的企业培训管理就是在人力资源部设立一个岗位，随便给职位起个名字也许叫培训专员也许叫培训经理，主要的工作内容包括培训体系建设、培训需求调查、培训项目设计、培训活动实施、培训效果评估等等。这还算不错的，在一些企业里培训负责人更实际的工作是作为企业选择培训课题的代言人，负责搜寻课程，洽谈培训服务提供商，然后将几个结果进行对比后推荐给相应决策人，然后就是发培训通知、安排教室、安排培训时间，请老师过来讲课。这种情况下培训效果的体现就是请来的专家的口才，所以我们很多讲师都会在自己的“授课风格”一栏写上“风趣幽默”；而万一请来的老师比较木讷，学员反应激烈，培训经理也不觉得有什么责任，因为定请哪个老师并不是他的职责，往大里说，“他只负他该负的责任”。

这样一个职位，这样的工作职责，如果你是老板，会支付他多少钱的工资？

所以现在我们很多企业的培训负责人拿3000元——7000元月薪，不用抱怨企业，也不要抱怨老板。我们只所以抱怨，是因为我们始终认为我们待遇低因为是我们选择的不对，而不是努力的不够。事实上却是因为我们努力的不够所以我们没得选择。

更加残酷的是，对于大多数培训经理来说，不是努力的不够，而是不知道该如何努力。有太多的人都认为自己很有才，所以恃才放旷，但我们却始终发现不了他能通过释放自己的才能获得机会、金钱、地位、尊严以及平常人想拥有的一切，我们看到的是他们的沮丧，听到的是他们的抱怨。

我听说，中石化的培训经理月薪2万，伊利的培训总监月薪3万，联想的培训总监月薪3万，很好奇，就偷偷跑去调查，结果证明确实是选择的问题，人家凭借多年的工作经历找了个好公司，工作内容和执行程度与月薪7000的稍有差别，但只是工作平台不一样，工作的内容无非也是建立培训管理体系、完善内部知识体系、整合内部讲师体系、开发课程评估体系，然后就是组织各类的培训活动实施，动不动就搞集中，然后每年搞两三个有亮点的培训大项目是他们格外用心和注意的，因为要靠这个来体现业绩。

我又听说，三星全球领导学院、全球营销学院、全球高级技术学院院长均年薪150万人民币，很惊讶，就又偷偷跑去调查，结果吓一跳，三星全球领导学院每年为培训人员的管理经费就达到6000万美元。又吓一跳，所以就更加认真的调查，看看他们到底有什么不同，结果我发现去掉工作平台不一样的因素，这样的公司培训同样搞集中，但很少用心搞亮点。日复一日，他们用同样的理论和技术，培训着三星集团里相应岗位的人。所有进入到三星公司的员工，都要到这个流水线上来转一圈，出去之后就成了三星人。因为经过这些培训后，他们就能够用三星的标准、三星的方式、三星的技能来从事所开展的具体工作，达到三星的要求。

中国从来不缺乏对高深理论的研究，缺乏的是对常识的普及，知名足球评论人李承鹏先生如是说。

中国的企业培训管理不需要研究新概念、新理论、新课题，需要的是踏实认真的把常识普及到位，培训管理是建立系统的概念，绝对不是提高人的能力的概念。郭海飞老师就是凭借这个认识，被公认为国内培训管理专家。

企业的培训不是要培养人，而是要改变人，是通过建立、完善系统来改变人，从而让能人变得可靠，懒人变得主动，庸人变得可用。所以一个企业的培训内容、培训项目中60%以上都应该是保障类培训。通过这些培训，告诉一个员工遵守什么样的制度，领会什么样的文化，履行什么样的职责，承担什么样的义务，有什么样的权利；检查在一个具体岗位上，需要的各类专业技术技能员工是否具备；每当推行一项新政策、新工具、新技术的时候应该掌握的人是否都已经有充分的时间和机会来学习等等，这些看似常识类的内容，恰恰是很多企业做不到的，因为枯燥，因为琐碎，因为我们都以为我们知道，但企业里出问题的最多的部分恰恰是这些最常识的部分。

能够做好这些内容的培训，就是一个优秀的培训经理，但不够卓越。

首先要确认一点共识：卓越需要平台，卓越是一件锦上添花的事。

优秀的培训经理与卓越的培训经理最大的差别就在于卓越的培训经理能够做到提炼和整合，不是提炼和整合内部资源向外出售，而是提炼和整合外部资源为我所用。

我们很多企业的培训经理都主张建立企业商学院、企业大学，告诉老板说可以通过打造这个平台收集公司内部的文化和技能，包装成产品，然后对外招生，既可以打造公司行业品牌，又可以创收。本人认为建立企业大学是件好事情，但如果建立企业大学的目的是如上所述的话，这个企业大学很难建好，任何事情一旦急功近利，就容易失败。

首先要明确，企业培训不应该成为企业创收的来源。每个公司都有自己的主营业务，主营业务才是企业生存之本，把企业培训当作创收手段和允许销售人员干私单是一回事。如果你的一个销售人员跟你谈，这个产品公司定价5块，我准备卖到8块，多卖的3块中有一块奉献给公司，余下的2块我自己要，请问你允许吗？

所以一个卓越的培训经理经常关注培训行业的动态，当发现真正有价值的产品和课程的时候，不是全盘接收，而是批判的继承。他知道企业需要的是什么，也有能力探知该市场产品存在哪些问题，更能够决断该如何改进才能与企业所需匹配。在做完前期这些所有的工作后，他还能够用最适合该企业风格的方式来引进、普及，并做好每个环节上的辅导，目的是为完善企业的某个系统提供巨大帮助。

当一个培训经理成为了这个企业良性运转的核心保障之一，他应该挣多少钱？对于大多数民营企业来说，年薪150万人民币确实多了点，但能不能参考总经理的薪水、主要业务骨干的薪水来定义培训经理的薪水呢？毕竟，他们对于企业的贡献一样重要。