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投资于人,让团队培训回归原点

团队培训是成本,还是投资

  在企业财政紧缩的情况下,团队培训是否会被“打入冷宫”?如果团队培训必不可少,那么“严冬”之下企业如何利用有限资源放大团队培训的效用呢?

  经济形势一片大好的时候,企业忙着扩展市场,员工担心团队培训耽误工作时间、影响业绩,而不愿参加或不认真对待团队培训。而经济危机到来后,业务稀少,员工有时间做团队培训提升素质了,但企业又没钱了,因为大家都在压缩各种经费,目前部分企业除了在处理裁员赔偿上花钱外,其他与人力资源相关的费用一概严加控制。所以,员工团队培训工作陷入矛盾之中。

  一批世界500强的企业,象GE、佳能则将对人才的培养作为了一种战略投资,而不是成本。在经济危机下,要想做好团队培训,必须为团队培训正名,重新定位团队培训在企业中的价值:到底是把团队培训作为一种投资,还是看作一项成本?不同的理念得到的管理结果肯定是不相同的。成本是一次性的,而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本,团队培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此,对于定位于百年老店的企业来说,要拿投资的眼光看待人才培养,即便是经济形势不好,需要压缩成本,也不能把团队培训经费整个砍掉。比如我最近与国内一家内衣制造企业接触时,了解到它们今年的团队培训预算不降反增,而且增加了很多,整个团队培训预算达到400多万元,增幅70%。后来一问才知道这是因为公司的董事长开窍了,认为团队培训很重要,在目前形式下多投入是为了将来经济转暖时能有更快速的发展。

系统团队培训,变“流人”为“留人”

  多数企业对团队培训的定位只是为自身培养人才,而并非想成为行业的“黄埔军校”,但许多员工可能正是在公司组织的团队培训中学到了更多的生存技能,并以此为资本跳到其他企业。因此,有些企业会把团队培训看作是导致人才流失的一个因素,尤其在这个一分钱掰得两半花的时候,做团队培训更是慎之又慎,也试图通过规范团队培训制度,签订严苛的团队培训协议等措施来规避人才流失的风险。

  其实,留住人才是一个综合的概念,不是靠一种方法就可以把人留住,即使签订团队培训协议,让其高额赔付也不能完全堵住人才的流失,企业还需要考虑自身的战略是否准确,产品是否具有竞争性和人力资源相关政策等诸多因素。当然,对于有实力的大企业来说,如果内部团队培训能变成整个行业的团队培训学校,也是企业实力的切实体现,更能吸引人才、留住人才。要知道,从人才使用层面看,其实每一个选拔的员工为组织服务五到十年,其投入产出比是相对合理的,并不需要员工“从一而终”。

  有人统计过,在全球500强企业里,多达137位CEO是从GE出来的,据此GE被称为了“CEO的摇篮”、“企业大学中的哈佛”。但GE也因此确立了其世界顶级企业的地位,并吸引到更多有抱负、有能力的年轻人投身其中。如果我们站在GE的角度来看这个问题,会觉得GE亏了,自己培养出来的人为别人服务去了,给别人做了嫁衣裳。但反过来看,GE并没有受出去那么多“CE0”而业绩出现问题,原因就在于这种人才培养的机制已经根植于GE的灵魂和血液中,GE绝对不会觉得自己亏,反而得到了更多的尊重和支持,业绩保持了常青。

  如果把团队培训做成序列性的,让员工在短期内不可能全部学完,也是一种间接留人的手段。比如从领导力团队培训的角度看,联想公司的系统化团队培训做得有些特色。员工要想从一线普通管理者晋升为中层领导,必须接受长达三年的团队培训,在团队培训初期HR就会把三年的团队培训方案明确告知员工,让他明确自己每一年都能学到什么、还缺什么。如此一来,那些有追求的员工不仅不会轻易跳槽,反而会更加努力勤恳地工作和学习。

  在惠普公司,若你随意采访一位受过职业生涯规划团队培训的员工,问他是否会跳槽,员工会这样回答你:“本来以为这个团队培训会为我跳槽提供更多资本,但我学完了之后我便立即打消了跳槽的念头,因为我非常希望能够继续接受之后的系列团队培训”。

  针对员工职业生涯发展的团队培训是一项长期性、序列性的团队培训,规划设计出员工发展的学习地图,让他明白如果自己脱离了企业,整个职业团队培训设计就中断了。这种对机会成本的顾虑,反而能促进员工愿意把自己的职业发展和企业发展联系在一起,关键人才自然就留下来了。企业团队培训的负责人可以根据员工的职业生涯发展制定每一个人的学习地图,让其学习规划与企业发展和个人职业发展同步发展,不让员工的自己的学习成长上成为“迷途的羔羊”。

精打细算,团队培训预算侧重“3Key”人才

  但在经济紧缩时期,团队培训始终要涉及到有限资本的分配问题。HR需要在保证团队培训效果的同时,拿出姿态和实际行动,有选择性地降低团队培训成本的,要让员工和管理层认识到,我们并不是乱花钱,也在努力严控团队培训成本。比如一些企业将团队培训改在公司举办,砍掉了酒店住宿、餐饮、差旅等一大笔预算,并加强对员工团队培训成果的评估,提高团队培训效率。

  要加强团队培训的软实力,不在团队培训的硬件、门面上花冤枉钱。另外,从团队培训目的来看,团队培训可分为应急性团队培训和战略性团队培训两大类,如果非要压缩团队培训成本,则可以拿应急性团队培训开刀,但对系统性提升员工能力,特别是核心员工、潜在培养对象能力的战略性团队培训绝不要随意处理。比如爱慕内衣企业,尽管他们增加了团队培训预算,但也是将预算集中投入到两类团队培训上,一类是高层管理者的MBA团队培训,另一类是对内部讲师的培养。

  在经济危机之下,企业还必须将有限的团队培训资源集中在“3K”人才的团队培训上。第一类,Key Performer,即具有高绩效的人,这可以根据企业自身的要求来确定,比如绩效考核排在前20%的人;第二类,Key Competence,具有核心技能的人;第三类,Key Position,即核心岗位上的员工。如果一个人同时具备“3K”特征,那他就是团队培训的重中之重,其次是具备两个K的,最次是具备一个K的。当然由于企业所处时期不同,也有不同的普及型的团队培训需求,如新员工团队培训对每一个企业来说,都是不能省的。

 


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