一、精细化管理和标准化管理的区别是什么？

　　它们是一种从属的关系，标准化管理是一种管理手段，是精细化管理的一个部分。标准管理是精细化管理的初级阶段，或者说它是精细化管理的基础，精细化管理必须建立在标化的基础上。

　　二、精细化管理是什么？与精益生产有什么区别？

　　首先，精细化管理并不是全新的东西，只不过博士德机构一直定位并致力于精细化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社会的一些认可。  精益生产作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20 世纪50 年代提出的，也叫“丰田生产方式”。它以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。日本企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。

　　我们对精细化管理的定义是：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

　　三、在中国，什么类型的企业、在什么样的管理状态下适合导入精细化管理？

　　首先，精细化管理是一种管理理念和管理技术，是针对目前中国企业的粗放式管理现状提出来的，并不是什么边缘、深奥、触不可及的东西；任何企业在任何管理状态下都适合导入精细化管理。打个比方，就好比人需要注意饮食中的营养搭配一样，虽然很多人不重视，但它确实是任何人都需要的，这很重要，影响着我们一生的身体健康状况，进而影响我们的生活。当然，人在不同的年龄阶段、不同的体质状况下，其营养搭配的解决方案是有些不同的，这就需要量身定做。

　　企业是否导入推进精细化管理，最关键的是企业管理者对管理的认识及其改进的决心和信心。

　　相对而言，组织、体制基础根基很深的国有企业，系统导入精细化管理的难度要大一些，因为需要有多方面工作（特别是思想观念的改造）的协调与配合才行。民营企业则可以轻装上阵，当然最好是能有一定的企业管理基础（例如：相对稳定的组织以及组织运行的管理流程制度; 有基本的部门以及岗位职能分工等），否则，欲速则不达。

　　目前，提出推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的中国企业，通过网络可搜索到400 余家；包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业。

　　四、中国企业在向精细化管理过渡的发展过程中，有哪几个比较重要的阶段？

　　企业的发展与经济社会的发展是密切相关的，一个社会经济的发展，必然会有两个完全不一样阶段，第一个阶段是以资本为核心，第二个阶段是以智本为核心。我们中国一直叫社会主义初级阶段，严格来说就是工业社会的初级阶段，目前还是以资本为核心的，这个阶段是必然的。

　　从管理的层面看待中国企业的发展，大致可以分成三个阶段。

　　第一个是个人管理阶段。如小企业以领导者个人魅力的方式来管理，也可以做好。在这个阶段无所谓精细化，甚至无所谓制度，很多东西不需要。

　　第二个是规则阶段。比如说有百号人以上，或者有几百号人的中型企业，这个时候光靠领导个人魅力是绝对不够的，因为他的魅力已经辐射不到那么远，辐射的半径非常有限。所以到那个时候必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是你必须要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。

　　第三个是文化阶段。对大型企业，这个时候的管理光靠规则制度是不够的，就要靠一种信念，靠一种企业的理念来吸引大家。总的来讲，小企业靠魅力，中型企业靠规则，大型企业靠文化。在这种前提下，小型企业的核心流程需要精细化，中型企业大部分规则需要精细化，而大型企业具体到一个部门，仍然需要精细化。

　　五、企业推动精细化管理的最大阻力和障碍会是什么？

　　我们认为最大的阻力和障碍是高层管理者对精细化管理的认识以及推进的决心，其次是中层管理干部的协调与配合。

　　现在很多的企业提倡精细化管理，往往容易被看成一场全员的“**”运动，这就是认识的不足；也有的被搞成了短期的“做秀”，只求“ 场面”，不求“ 成果”，风风火火一阵子，这就是管理者决心问题。上面雷声大，下面雨点小；所谓上有政策，下有对策，这就是中层的协调与配合问题。

　　六、推进精细化管理的步骤是什么？

　　第一步：管理诊断。通过管理诊断的方式对自己企业的管理状况进行全面了解。管理诊断的方式有：资料调阅、行业分析、问卷调查、深度访谈、专题讨论、客户探访等，通过3-4 人专业团队5-8 天的管理诊断，基本上能对企业的管理现状做出客观、系统、深入的分析和判断。

　　第二步：在管理诊断的基础上，对企业的相关规则进行梳理，即规则的系统化和细化，提出适合于企业自身系统以及各模块管理工作的精细化管理解决方案，也就是程序化、标准化、数据化和信息化管理手段的应用与解决方案等。具体包括流程与制度、对组织与岗位的明晰等。

　　第三步：通过系统训练的方式，确保各部门、岗位了解掌握所需用到的解决方案，并顺利导入与实施执行。

　　第四步：企业文化的塑造与建设。优秀企业文化的导入，员工的价值观以及言行取向将趋向一致，组织及岗位之间的协调与沟通效率大大提高，确保组织管理各单元能精确、高效、协同和持续运行。

　　七、精细化管理是否会使得企业简单的问题变得复杂化？

　　精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。

　　例如：德国人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50 毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，德国人与中国人相比，他们节约了4/5 的水、2/3 的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。

　　从管理的角度上讲，精细化管理只会使企业的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。

　　八、企业有时需要大量加班，但《劳动法》规定每个月加班不能超过32 个小时，如何应对？

　　第一，业务量比较大需要加班，这是个客观事实。但作为管理者要带领管理团队严格仔细研究，能不能通过对管理流程的优化改造，减少我们工作的负荷。

　　第二，“又让马儿跑，又让马儿不吃草。”这是不现实的，需要对加班的成本和收益重新算一笔账，对通过加班获得的额外收益部分，拿一部分出来让员工分享，让员工能理解和接受并更有积极性。

　　第三，管理干部的带头示范作用。员工加班一定要有管理干部陪着值班，而且应该到一线的，这样员工在心理情绪上会好受一些。

　　第四，加班时间需有个度，并控制好节奏，让员工在体能、心理上能调节适应过来。

　　第五，一定要把加班的原因以及企业发展关键时期的客观因素和员工讲清楚。

　　九、企业如何对待老客户与新客户？

　　第一，营销界有一个公式叫做成本公式，就是维护一个老客户的成本，将是开发一个新客户成本的六分之一。为什么维护老客户的成本很小呢？他对我们企业很了解，我对他的服务已经格式化了，大家很容易对接。他对我们的一些缺点和失误能够接受，因为他能在前端凭自己的努力很好地处理好，我们对终端消费者的伤害会非常小。一系列的长期合作，使得我们之间配合很默契，成本就低。

　　第二，老客户跟新客户的政策，不应该有所区别。我们对客户的政策靠什么来区分呢？应该以一些关键合作指标来区分我们的客户政策。例如销售贡献、付款的及时性和应收款的比例、对品牌的宣传投入等，这样既不会伤害老客户，也不会打击新客户。

　　第三，在发展新客户的同时，保护提升老客户，特别是在经营管理能力上。因此对老客户在人力资源条件允许的情况下，可以适当增加对其经营管理上的服务，而不是一味简单地在价格政策、返利、广告支持等方面下工夫，这样容易破坏大家的整体游戏规则。未来的营销部门管理者所调度的资源，绝对不只是他的销售员，企业很多的人都是他调度的资源，比如财务、人力资源部门的人都可以调度，派人帮经销商做审计，派人帮经销商学会招聘，这些是经销商非常需要的，这个思路叫完成经销商由老板到企业家的改造。

　　十、管理者如何抓细节管理？

　　第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。

　　第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事，这会对整个团队执行文化的培养不利。

　　因此管理者偶尔用心搞透一件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。

　　第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位和流程的结合。

　　一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个岗位所要关注的细节。

　　问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了，你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。

　　岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚，员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本不够，应该更多考虑培训的问题。

　　企业培训无效，是企业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。

　　十一、在管理中如何对下属强调精细化？

　　第一，我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。

　　第二，我们说的这种工作精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规定应该是经大家讨论认可的，不是管理者临时增加的要求。

　　在规则之外，去强调细节问题，给下属提太多的要求，这当然也是不对的，是没有意义的。自己都没搞好，没弄明白，没有建立这种规则，只能说明自己不行。所以现在很多企业的程序，特别是工作的流程不完善，你说员工不注意细节，是没有意义的。因为是管理者自己没有设计到，不能怪员工。

　　第三，我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，有一个单位的广告做得非常好：“没有最好，只有更好。”管理者如果对员工显得稍微苛刻一些，我觉得员工应该是能接受的，当然你做不到你应该告诉他，我的工作技能水平暂时还达不到这个程度。

　　十二、如何快速把精细的精神运用到我们具体的工作当中？

　　第一，管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位明晰，流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。

　　第二，所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。包括总经理在内的任何一个岗位，都是一个岗位，只要他是一个岗位，他就一定有标准，只要是有标准的，就一定可以考察和考核。虽然老板没有人罚，总经理没有人制约，但是你做事做得怎么样，员工是看得清楚的，所以管理者的行为，一定会对企业提倡细节理念产生非常重要的影响。

　　第三，通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。例如：习惯和结点思考，定置管理和定时管理。

　　第四，在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多的管理操作工具和方法。比如鱼刺图。作为高层管理者，应该逐渐养成一个习惯，尽可能给下属工具和方法，甚至给参考格式和模块，这样员工就会慢慢学会并掌握一些工具和方法，熟悉并做透一件事就容易得多。

　　十三、中国目前的企业，应不应该搞企业文化，怎么搞企业文化？

　　首先企业应该推进企业文化，所有的企业都应该有他的企业文化，这个毋庸置疑，也是必然的。这不分国家，也不分社会制度。怎么推进企业文化建设？

　　第一，企业文化包含口号，但不仅仅是口号，需要在具体的工作实施当中把它落实下去。现在中国有很多企业，文化仅仅停留在口号层面。

　　惠普公司有一句口号是“充分信任和尊重员工”，这种精神确实完全贯彻落实在管理行为当中的。例如：他的员工是从来不打卡、从来不签到的。因为企业相信员工不会迟到。再如惠普的工程师，到仓库去领实验材料，是不需要任何人批准的，到仓库自己拿，然后自己登记，留个数据就可以了，而且他的实验材料可以拿回家去做，然后把结果拿到公司就行了。他们营销队伍的费用，也是实报实销的。一位营销总监，每天晚上都喝一瓶红酒，大概270 块钱一瓶，他拿到公司去报销了，确实他是每天都喝。公司首先假定员工都是对的，充分相信员工，但是相信并不等于说不调查不监管。他们也有调查和监督措施，比如刚才说的喝红酒的员工，他们就派人调查过，发现这个员工每天在家里确实是要喝一瓶红酒的，于是他们就认为这没问题。

　　第二，当工作的某一个环节和现象与文化相冲突，我们只能改规则，而不能改文化，就是文化优先的原则。

　　案例：有一个做钢材制品的企业，他们企业文化当中有一口号是“实事求是”，曾经出现过一个事情，他们给一个客户发一批钢材，本来客户要的A 号钢材，结果他们发了B 号。B 号钢材成本低一些，但是B 钢绝对达到A钢的质量标准，客户不会受任何损失，而企业多增了利润。这时员工提出问题来了，你说要实事求是，现在你对客户开始欺瞒了，你骗了人家，这个不符合你的文化，这个问题怎么解决？

　　他们为此专门开会讨论这个问题。结果出现两派意见，一派认为没有骗客户，因为客户的质量指标我们保证了，客户的利益没有受到损害，所以没有骗客户。另外一批人认为就是骗了，因为你把A 钢换成B 钢，而且里面增加了利润，你没告诉人家，这个是不对的。两派争论不休。后来打电话咨询我们，我们的态度是，这个事情绝对是不对的，如果要这么做，必须有两个条件，首先要通报客户，在不影响品质的前提下，我们换了B 材料。再次因更换材料产生的差价利润，应该跟客户讨论一个分配共享的比例。因为我可以通过B 材料实现A 材料的愿望，这里面的技术成分我可以得一份利润，同时你可以得一份利润，因为毕竟调整了你们用材料的方案。这样做就符合“实事求是”的企业文化标准。

　　第三，企业文化是可以发展的，它应该有一个逐渐推进的过程。

　　我们在制定企业文化和推进企业文化的初期，不要把自己定得太高，适当降低自己的标准，因为太高是做不到的，做不到就说明你是个伪文化。假如我们真的是在搞企业文化，企业制度必须和企业文化相吻合，管理者就必须制订和实施一系列的方案措施，确保落实和执行。然后当你在推进一段时期（比如五年）以后，我再定一个更高的标准，这就是企业文化的发展问题。

　　西方企业在企业文化建设上，往往比较靠谱，比较踏实，他们就不太容易不切实际提非常高的文化标准。因此我曾经在北大讲课的时候说，大学的口号太高了，动不动为中华崛起而读书，为国家输送栋梁人才，哪会都是栋梁人才呢？德国莱比锡大学的学校文化口号很简单——为社会输送合格的劳动者。这个它是可以做得到的。国内很多企业把文化挂在天上，根本落实不下来。

　　一个企业如果要**并塑造形成良好的企业文化，必须具备以下几个条件：

　　第一，高层管理者能遵守企业的管理规则，并起到良好的以身作则、带头示范作用。

　　第二，企业建立了一支稳定的、跟随型的中层管理以及骨干队伍，能正确影响并引导基层员工的行为及价值观取向与企业文化高度吻合。

　　第三，企业已经建立了一套组织、岗位相互之间纵横交错的紧密沟通协调以及监督管理机制，并坚定执行。让所有岗位都成为公司企业文化的传播者和影响者，这确保企业员工在环境中能充分感受并快速接受企业文化，并在价值观及言行上趋向一致。

　　第四，企业的核心理念、价值观能落实并紧密结合到企业具体的操作流程及制度上。让员工的所有活动能参照企业的文化准则执行，并形成习惯和默契。

　　十四、关于精细化管理工作中的考核监督以及考核指标的量化问题。

　　第一，非常精细有效的工作监督，并不是天天看得很严，也不可能做到。怎么做呢？就看我们能不能把一件事做透，所谓透就是上下一致，前后一致，没有特殊情况，如果这个东西稍微有犹豫就做不下去，做不透，那么再多的监督也没有用，如果没有用，你靠长期的那种软软的监督，就等于没有监督。西方国家的监督体系，就是对监督的结果抓得非常严，它是一个整体的文化概念，不是一个简单的监督问题。

　　比如：德国的地铁是采用自动刷卡制，平时很少去查逃票。但他们每一年都会突查三次，查到了有一次逃票就会进入黑名单，个人信用记录会有不良记载，会影响到工作、上学、贷款等，遭到社会歧视，如果有三次以上，这个人就成为活着的死人了，就没有人愿意跟你打交道，就连***都领不到，西方没有***是没办法活命的，虽然政府还是会养他，但是他已经不是社会的人了，所以叫活着的死人。

　　第二，企业管理中考核的量化有两种；第一种叫测量，就是有些项目是可以用数据测量的，时间、长度、重量、工作量的大小等等。第二种叫测评，对不能直接用数据测量的项目只能采取测评的方式。对于测评类的项目，我们有一种因素权数法的科学方法，一个是将工作分拆出很多因素项目，另一个是指这个因素项目所占工作整体的权重，对每一种因素必须找到三个不同的项目进行打分测评。

　　第三，考核打分一定要是面对面的，不要背对背。管理者一定要让下属清楚地知道这个月在哪些方面上做得较好，需要保持，哪些方面做得差一点，需要改进，考核中的绩效沟通是和下属进行有效沟通辅导的重要途径之一。

　　十五、企业培训如何做才能够在很短的时间内把全员素质提升到一个较高的档次？

　　第一，要投入大的精力去调查员工需要做什么培训，就是培训需求调查。这个工作的重要性远大于培训工作本身。

　　这个工作很多企业不太重视，想到培训，想到哪里做到哪里，感觉这个缺一点，那个差一点，于是“东一榔头西一棒”，不系统。当然培训需求调查，不是简单地安排填个表，问一下主管领导想搞什么培训。例如：做管理方面的培训，我们可以把管理的各项内容，用鱼刺图的方式把它画出来，假设我们把管理画成了120项，再让人家在120 项当中去打勾，那么你对管理方面培训需求的调查就比较到位了。如果这个没有做好，后面很多的培训将是浪费时间、精力和金钱的。

　　第二，对培训应该有一个系统的规划概念。

　　当然培训当中，尽管我们简单地叫素质培训，但事实上它是可以分类的，它包括理念价值观、一般素养、专业技能和行业知识培训等等。

　　第三，员工的培训不一定要知名的老师，倒是要合格的老师。所谓合格是什么呢？就是他能不能把一个小问题搞得很专业，讲得很具体、清楚。

　　第四，培训有那么多的内容，到底从哪里入手？建议从员工的日常行为规范入手，培养员工良好的习惯，这是非常重要的。对员工进行日常基本行为规范的训练，是首先应该安排的。通过这种训练，可以使我们的员工比较迅速地进入到一个相对符合我们合格员工标准的工作状态，且这种训练调整到位之后，我们再去上别的训练科目和内容就会比较容易到位。

　　第五，员工训练最难的是企业核心价值观的训练和实习。一般流程的训练、岗位的训练和操作规范的训练，以及安全生产要求的训练等等，这个能够具象展现的东西是比较好训练的，但是深层次的价值观的训练和学习是比较困难的。所以应该把抽象的价值观尽可能分解和改造成比较形象的、可操作的动作或行为，这样的训练方式员工容易感知到并掌握，这个当然有很大的难度，但是必须突破。当然这不是一个人的事，而是整个组织的事。

　　例如：孔子当初对孝的训练，是很具象的。早晨起来给老爸问安、吃饭时候给妈妈夹菜等，非常具体，最终体现的就是一个孝的概念。在孝的基础上扩大，是仁爱，孔子当时认为，仁爱的核心内容是仁义两个字，而仁的前提是孝，所以他首先训练孝的一些做法，通过这个使全民达到仁的状态，孔子的这个研究做得很深刻。当然当初可能不这么叫，也许他是天才，就有这种能力，这就给我们一个启发。

　　第六，培养团队形成自我学习培训的习惯。这个很重要，这个花钱很少，但是效果很好。什么叫自我学习培训？比如说员工的绩效考核与沟通、员工日常的工作例会沟通、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等。

　　比如说班长该怎么当？你把20个班长放在一起，很可能扯三天，管他怎么扯呢，让这20 个班长在一起考虑班长怎么当，比起一个人讲班长怎么当，效果要好很多。员工和团队是有学习培训的能力的，就像人有伤口的自我修复能力一样，关键看管理者怎么为他们设计创造出这样的平台和机会。

　　第七，让员工换位体验，学会换位思考。我们对员工的培训，要让他站在一个与他合作的岗位或被服务的对象角度亲自去感受。这也是一种培训，这个不是哪个去教，也不是开会，这样他能很快找到自己的不足。

　　十六、对员工要求太严容易造**员流失，要求太低又达不到管理的要求。如何看待这个问题？

　　第一，我们对员工的要求，不要当成是管理者个人对他的要求，而应该是企业规则对他的要求。因此企业要把管理者团队意识认可的要求尽量变成科学化的规则，不要变成某个人的要求。

　　第二，对员工要求高是必须的，但配套培训必须跟上。你不能在给他高要求的同时又不断地去罚他，这样做是错的。我很想让你做好，我想帮你提高，我要带你一起做好，而不只是我要你做好。如果你的要求严仅仅停留在大量的处罚层面，那样做只会把员工逼走，是做不下去的。你应该不断地给员工成长的机会，培训他，提高他的能力，使他不断适应企业的工作规则和标准。

　　第三，从企业文化建设的角度上讲，企业可以通过很多的方法和手段来留人，而不只是一个员工收入的问题。

　　一个人到一个企业去打工，主要追求三个东西。一、图钱：这是基本的和必然的。因为要养活自己、养活家庭，回避金钱是一种虚伪，但只谈金钱是一种庸俗，我们不要庸俗，也不要虚伪，钱很重要，这是一个元素，但不是全部，因为工资问题只一个方面。二、希望获得一个好的平台。企业的平台较高较好，与外界相比，有一些有形和无形资源的优势，员工工作起来就会有自信心和自豪感，这跟钱的多少没有必然的联系。如何把这个平台建好建高，这就是企业管理者的问题了。三、获得学习的机会，这非常重要。如果在你这里学到不少的东西，收入低一点也是没有问题的。现在很多的青年是有压力感的，因此能否学到很多东西，也是一个考虑的关键要素。

　　既然员工追求三个东西，有一个东西不能满足他，你就应该在另外两个东西上加码，使他的平均追求比较高，这样他就不容易走。所以我认为，不是说收入不高，就一定留不住员工，也不是说管理松就能把员工留住。

　　十七、造成企业执行力不足的原因？

　　从三个角度来判断这个问题。第一个角度从管理者来判断，就是哪些执行力不到位是因为管理者造成的。第二个判断是从员工素质来判断，就是因为员工素质而造成的管理执行不到位。第三个从企业文化来判断，就是整个企业的风气造成的管理不到位。

　　十八、管理者在哪些方面容易造成企业执行力不足？

　　第一，对下属工作执行的标准不具体，没有写清楚。

　　第二，一次性颁布了大量的制度。有的人说要规范管理，也可能企业刚刚搞，一上来就给一捆或者一大本规章制度，员工根本就搞不清楚怎么回事。

　　第三，制度没有经过推演，没有按逻辑进行分析。这个制度能不能执行，需要推理和演绎，要先推推试试能不能行得通。推演成功后，再颁布推广执行。

　　第四，管理干部没有起到头示范作用，执行不到位，甚至破坏企业规则制度。

　　第五，管理者越级指挥，也会造成执行不到位。

　　第六，管理者过于片面地批评员工。“处罚员工是管理的无奈”，实在没办法才罚，不要轻易罚。虽说制度要严格执行是对的，但是你的制度也是粗糙的，你的人刚刚来，配套的培训又不到位，难免犯错误。

　　十九、管理中，总提到流程与制度，到底指什么？

　　流程的三个要素（岗位合作、步骤、标准）。第一个要素，有三个以上的岗位合作来做事情，就需要流程了，这是前提条件。第二个要素，一定要有步骤，这个事情应该按什么步骤走，分成几步。第三个要素，每一个步骤有自己特定的标准。所谓制度，就是对员工做错事情的处理，就是不该做什么，做错了怎么办，这就是制度。

　　二十、什么是企业规则？

　　规则主要是两个东西，一个是规范，一个是准则。规范主要是指全体成员共同遵守的可以接受、能做到的标准。准则严格意义上说是对干部的特定要求。只有针对干部才有可能提出准则，对员工可以不要提准则。

　　企业的管理当中，规则又常常表现为程序和制度，管理文件通常都是程序和制度。

　　所谓程序就是教会下属怎么才能做对，教给你的下属怎么去做对的事情，这就是程序。企业当中几乎所有的事都必须要程序，就是这件事该怎么做，要有一个框架，按什么标准做，按什么步骤做，用什么方法做，达到什么样的指标，这些都是属于程序的范畴，这是管理当中非常大的一块，一个企业的管理文件，应该三分之二以上是程序。程序需要全面而细化的设计，管理者一定要帮下属思考，他的工作该怎么做，应该给他一个明确的程序。

　　规则是严肃的，我们强调三化原则，第一是僵化，第二是优化，第三是固化。

　　一般企业想达到规则的完善，需要通过三个阶段。一个阶段叫明确，第二个阶段叫准确。第三个阶段叫精确。所谓明确就是从无到有，就是没有的东西要有，把它明确下来。第二个阶段是准确，就是从有到对，你要说对，一开始我们可能搞不对，我们不熟悉，我们是尝试，但是逐渐要做对，那就是准确。那么从准确到精确，从对到好，要尽可能限制得更具体、更清晰。对于**后的规则，应该坚决执行，不应该有任何例外和特殊性情况存在。

　　二十一、对中小企业员工流失严重的看法和建议？

　　第一，员工流动过大，管理者一定要用心去调研员工流失的原因、时间频次和节奏，并进行全面分析。比如像酒店业，一般有个二三二规律，就是一般的新员工来，两周以内辞职的比例特别高，然后就是干了三个月的，再次就是两年。企业中，什么样的人在多长时间最容易走，是肯定可以找得到规律的。

　　第二，流失的员工，你要去分析骨干所占的比例到底有多大？因为普通的操作工走，破坏力不会太大，这个用不着太担心。中国现在人心这么浮躁，做到普通员工都不流失是很难的。班长以上的干部、技术干部、车间主任等流失的比例有多高，要得到数据，如果骨干走的比例高，老实说一定是管理者自己有问题了，因为连最重要的人都拢不住，这是个很大的管理问题。你应该分析自己的问题所在，不妨回过头去，专门请原来流失的骨干吃饭，认认真真坦诚交流一次，找到自己做得不足的地方。

　　第三，要对重要岗位、骨干员工岗位，要暗中培养一些B 岗人员，做好随时替岗的设计和准备，防患于未然。