ò 东西方管理理念

ò 传统管理的内涵

ò 什么是绩效管理

ò 组织推进绩效管理效果不佳的原因；

ò 没有标准如何绩效管理

ò 功当其事，事当其言；

ò 产生组织绩效的四力；

ò 绩效管理的四步骤解析；

二、绩效计划与辅导

ò 如何设定绩效目标；

ò 目标与职责清晰化；

ò 案例：如何评估绩效？

ò 目标的衡量标准；

ò 目标管理SMART原则和八个步骤；

ò 应对部属的底目标；

ò 行动实施：执行绩效目标的四个步骤

ò 什么阻碍绩效目标的实施；

ò 绩效辅导：辅导什么？如何辅导？

三、绩效考评

ò 什么是绩效考评和为什么要进行绩效考评；

ò 绩效考评的意义和目标；

ò 绩效考评的原则和技巧；

ò 角色认知：不同角色对组织的贡献；

ò 绩效等级管理理念；

ò 绩效考评赏罚有信；

ò 绩效考评宽严有度；

ò 案例：P2为什么要申诉？

ò 绩效考评结果的运用和误区；

ò    360°评估――揆之以地、谋之以天、验之以物、参之以人；

s  360°评估分析

s  不同角色担任评估者的利与弊

ò KPI分解与绩效考核办法；

s  KPI指标体系的构建思想

s  KPI设置思路和原则

s  标杆基准法和关键成功因素分析法

s  职能部门的KPI设置

s  一致性原则和强制分布处理技巧

ò 平衡计分卡；

s  平衡计分卡的组成和制定原则

s  运用平衡计分卡的前提

s  有效运用平衡计分卡分析战略要点

ò 案例：姚明的关键成功因素分解；

四、绩效激励

ò 绩效激励要结合贡献与需求；

ò 绩效激励技巧VS激励四策；

ò 绩效管理因人而异。

ò 案例：GE的强制分布。

五、绩效面谈

ò 什么是绩效面谈和绩效面谈的重要性；

ò 绩效面谈的目的和意义；

ò 凡说之难，在知所说之心；

ò 绩效面谈的两个要素；

ò 绩效面谈的三种语言；

ò 绩效面谈的四个特征；

ò 度量虽正，未必听也，义理虽全，未必用也；

ò 绩效面谈的方法和技巧；

ò 绩效面谈的障碍和处理方法；

ò 绩效面谈的步骤；

ò 案例：这次绩效面谈怎么样？