现代企业管理是一项综合管理、专业管理与基础管理的全面体系。基础管理处于整个企业管理体系的基层，相当于楼房的“地基”，在企业管理中举足轻重；各专业管理处于企业管理体系的中间层，起到技术支撑的作用；综合管理则处于最高层，起到资源协调的作用。这三种管理密切相关，不可分割。任何一项管理缺失，都会造成根基不稳，甚至是屋倒楼倾。基础管理是实现综合管理和专业管理的基础和前提，管理基础工作也只有与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义，才能搞好企业经营管理。@

训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的职工队伍，能给团队带来很多益处，提升个人能力、提高整体素质。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于:建立学习型组织，让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。其次是搭建成长平台，团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。 建立健全有效管理制度和激励机制健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。 合理的制度与机制建设主要包括: ①团队纪律。有了严明纪律，团队就能战无不胜;

如何避开这个浅显的错误呢？明确清晰的目标，并且持续跟进目标实施情况，具体做法如下：

每一个员工都希望能够在一个和谐、积极、充分沟通、协作的团队中工作，希望能够充分融入团队、获得认可，希望能够受到重视、发挥出自我价值，不断提升自我价值、为公司创造更多的价值。 每个人都不是孤立存在的，都渴望融入集体。也只有在集体中的分工协作中，才能更好地发挥个人专业技能。团队就是这样的一个员工和管理层组成的一个共同体，大家有着共同的目标和愿景，有着充分的分工协作、互相配合、共享共进，能够更高效地实现共同的目标。 那么怎么建设这样高效、和谐、有着共同愿景、能够充分协作的团队呢？下面就谈一下我对团队建设的理解和认识。

  构建团队的组织条件。 看到这个标题，你可能会说，这些都是我无力改变的。之所以谈这些，一是因为你有一天会能力影响或改变这些条件的；二是因为这些条件能让人提前洞察团队建设的潜力有多大以做到心中有数。这部分主要介绍了：团队的生命力首先取决于其战略重要性；组织解结构与团队建设的关系；任务、技术与团建的关系；以及企业文化与团队。 1 、团队的生命力首先取决于其战略重要性 团队贡献的预期重要性，决定了企业对它的资源投入和政策支持的大小，进而影响到团队功能发挥、任务完成、目标达成情况；这些，都决定了团队最后的收获-价值感、成就感、自豪感和荣誉感，它们是团队的支撑。 团队目标要与企业的战略方向一致（路线一致） 无论企业战略是否明示，团队的首要任务就是明确企业的战略方向，使其功能成为驱动战略实现的重要力量。在实行成本领先战略的企业中，能够最大限度降低各领域、各流程成本的团队，具有最强的潜在生命力；在实行差异化的战略的企业中，能在其领域内做到独特性的团队具有最强的生命力。 团队的成果周期要与企业的利益周期相一致 长期利益导向的企业，有既定的目标、策略和时间规划，除完成日常业绩外团队向企业交付的应该是具有基础性、能带来长久利益的工作成果；短期利益导向的企业，希望投入立竿见影，团队应该向企业交付时间短、见效快的工作成果。 如果团队的目标与企业战略或时间趋向不一致，其工作成果就会遭到否定，团队工作就会失去企业的支持，团队本身也会遭受挫折。没有成果滋润的团队最终都会土崩瓦解，与企业战略不一致的团队不过是乌托邦。 2、组织结构 团队本身也是一种组织结构，所以企业的整体组织结构天然决定了是否适合在其中构建团队，就像建筑物主体结构完工后，就很难再对建筑物做大的变动。 企业的战略、任务和技术特征决定了企业的组织结构，其又决定了是否适合采取团队工作方式。扁平化、有机式的组织结构，层级连较少且松散，采取横向的沟通和信息分享方式，实行参与决策，分权较充分，规则较少控制较松，适宜采取团队化的工作方式。相反，则不适宜采取团队化的工作方式。 一定要牢记，如果主体结构不支持，团队的小屋也很难搭建。 3、技术、知识与任务 理查德L.达夫特的《组织理论与设计》一书中，论述了技术、知识和任务与工作组织之间的关系 大批量生产技术和柔性生产技术 大批量生产技术，不宜采取团队工作，其管理幅度窄，层级数多，任务重复性和专业化程度较高，决策集权，采用机械化行政式的组织结构，员工独自工作，所运用的技术面窄并且能够一次性的培训到位，主要涉及体力及技术能力。 柔性生产技术适合组建团队，其管理幅度宽，层级数少，面临的是应变性任务且专业化程度较低，决策分权，采用自我管理和有机式的组织结构，其专长主要是认知方面、社会技能和解决问题的能力； 服务业较适合团队工作 在服务业中，技能重点是人际技能，正规化程度较低，决策分权，组织扁平化。 交互式的工作流适合团队工作。 完成任务所需要的知识类型 显性知识易于形成文本并可在正规的培训中获得，依靠显性知识完成的任务中，个人独立完成工作时效率较高；隐性知识的传播必须依赖人与人之间的相互沟通、交流，依赖于此时此地的观察、模仿，依赖于人的思考和领域，团队工作是必要。 4、文化 企业文化是组织的DNA，他会把组织的假设价值观信仰，充分的复制到组织的每一个机构。 权力距离 权利距离是指权力的集中程度和领导的程度，以及社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。 高权力距离，拟制员工的创新和问题解决能力，影响创新团队、问题解决团队的工作绩效。但在执行团队中，权力距离可以提高团队的绩效。 低权力距离促进创新团队、问题解决团队的工作绩效，低权力距离的文化氛围，能够促进员工向上沟通和提出意见和建议。 个人主义和集体主义 个人英雄主义严重的企业文化中，员工个人出彩的动机胜过了完成团队目标的动机，在团队工作中会偏离既定的目标、角色，协调也比较困难，会降低整个团队的工作绩效。 竞争与合作 如果团队成员之间竞激烈，那么对成员之间的有力支持，信息的充分分享，真诚有效的意见和建议，工作进度的协调，能报多大的希望呢？没有这些的群体能成为团队吗？ 究结果发现,基于支配的地位竞争动机和团队创新有显著的负相关关系,基于威望的地位竞争动机和团队创新有显著的正相关关系,。 管理方式：人本主义和胡萝卜加大棒 随着新一代劳动者经济、教育水平和自我意识的提升，人本主义管理越来越成为趋势和必要。关于如何正确应用人本主义管理思想，德鲁克在其著作《管理：任务、责任、实践》中有详细论述。 人本主义管理强调人的责任、自我管理和自我实现，这些都是团队管理的核心；同时人本主义管理构建了平等、互信的成员关系和上下级关系，促进了意见、建议、创新思想和工作信息自由、顺畅的交流，充分提高团队的聚合力。以亚当斯密经济人为假设的胡萝卜加大棒式的管理文化，使成员与主管之间相互猜疑，拟制员工的责任心和创造力，人们会因顾忌而有所选择的表达自己意见、建议、创新思想的表达，这些都是团队构建的大忌。