②上级对下级的合理授权。这样就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性; ③有效的激励约束机制。要建立科学的工资制度以及公平考核与升迁制度，在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励与物质激励并举并重，不论是正激励还是负激励，都应该做到及时，这样才能促进团队不断发展。

公开课

通常情况下，团队成员之前就曾经一起工作过。项目经理要确认的就是以前的老问题已经被解决了，现在大家都能把目标集中到团队建设中来。很多项目经理在参加了正式的培训或者研讨会之后，都对团队建设被提到这样的高度感到惊讶。要在一个紧凑的时间框架内交付出高质量的产品，团队建设必不可少。但是，糟糕的项目管理习惯以及培训的缺乏又在另一方面阻碍着团队建设的完成。这使得团队中对管理者包括项目经理的负面情绪暗暗滋生。 别忘了，项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。然而，很多项目经理却把团队建设排在了后面。 01建立有效的团队关系 “项目”往往意味着超长的工作时间和严峻的形势。大多数项目团队接手的是一大堆工作、一个时间表、一个严苛的预算以及要完成的任务清单。但是他们没有机会弄明白影响项目的各种因素，并且没有人问他们对于目前的工作计划有什么意见。这可能导致团队成员的工作热情受到打击，并且对项目成败变得漠不关心。一个成功的项目经理不仅能意识到团队的价值，而且会和团队成员就此进行沟通，让他们明白组织认可他们的价值，并且尊重他们。 建立团队关系的第一步，是立即去听取团队成员的意见。不管项目经理一开始得到的是怎样的信息，他的第一个行动应该是听取团队成员的反馈和建议，以确保项目计划的可行性。计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。 得到了团队的建议后，下一步就是持续鼓励他们作出反馈。项目经理百分之九十的工作职责与沟通有关，这意味着你要经常检查团队的工作，知道他们进行到哪里了以及将要完成哪些工作，并且在他们有需要时提供帮助。经常问团队成员问题，并且从他们那寻求真实的答案非常关键。问工作进度问题能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。一般是这样问，“你已经在这个任务上花了多少时间了？你还需要多少时间来把它完成？” 这些问题有助于项目经理发现一些有价值的信息。借助其答案，项目经理不仅能够清楚工作进度，而且能够确定项目成员对工作的投入达到了何种程度。我们先看一个反面的例子：如果项目经理问团队成员工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定这是一个十小时的工作，而五个小时的活计已经被完成了——这正是一种失败的沟通。反之，如果换一种问法，问对方已经投入了多少时间，还需要多少时间，那么，即使项目经理得到的是同样的信息，这些信息也比前一种问法所得到的要准确和可靠得多。 在任何时候，对方给出的答案都有可能有谎话的成分。然而在一个关于工作被完成了百分之多少的问题上撒谎容易，在一个关于自己对于工作有多么投入的问题上撒谎却不那么简单。问了第一个问题之后，根据对方的回答，项目经理可以接着问下面几个问题： ·我们有点落后了，有什么我可以帮你的？ ·有哪些困难让你完成不了工作吗？ ·在界定任务时，我们是否忘了什么？ 根据回答，你可以进一步深挖下去，从团队成员那里得到更多的关于他们遇到的问题和风险的信息。无一例外，能使团队成员更多地投入到谈话当中的问题就是有建设意义的问题。这些问题使他们对于更新和改善项目计划更有热情。这样的提问技巧有助于项目经理建立一个相互合作且鼓励提意见的环境。这不仅使得团队成员意识到自己是集体中的一员，并且有助于建立互信的关系。同时，这也是很好的向团队成员表达对其辛勤工作的感激之情的机会。类似的这些正面的行为不仅能加强团队的工作效率，还能使他们更加专注于自己的任务。 建设高效的团队关系的最后一步，是恰当地运用“经验教训总结会”。它应当成为项目管理的一个基本方法。然而，很多组织不肯花时间来这样做，或者不敢这样做。他们对它的恐惧在于担心这将成为一个批判会，这会伤害士气，最终得不到任何好处。真相是这种会议完全可以成为一个加强团队关系的好方法，并且使他们在下一次加入项目团队时工作得更好。关键是在会议的开始给予大家正面的评价，并且准备好务实的议题。要衷心地感谢团队成员的贡献，并且在一开始就申明以下几个基本原则： ·我们不会为已经发生的事情而责难人。 ·讨论事情的目的是改善它们或者避免问题的再次发生。 ·这次会议不翻旧账，只讨论如何去改善。 ·我们的目的是更好地执行项目各项工作。 这些基本原则非常重要。一旦会议偏离了轨道，项目经理可以立即介入，并且将议题集中在如何改善方面。经验教训总结会应该成为建设团队的基本方法。

怎么进行团队建设活动 （1）需要在一些特殊的情境场景下进行团建活动。 为啥需要一些特殊的情景呢？因为办公室更适合的是谈工作问题，而人与人的交往不仅仅只是工作，换一个环境可能就认识到一个跟职场中完全不一样的同事。可以说，在一些特殊的情境场景下，可以认识到团队成员更真实的、生动、全面的一面，更能激发相互了解、协作的热情和潜能。这也符合“以人为本”的角度，认为人是一个完整的人、全面的人、生动的人，有着巨大潜能的人。所谓一些特殊的场景就是能够激发员工热情和积极性的情境场景，比如开会、聚餐、旅游景区、KTV、玩团队游戏、拓展训练基地、定向闯关、剧本杀（谋杀之谜）等，也可以参考一些团建公司（这类公司很多，比如嗨马团建等）推出的深度主题团建，这些都算是特殊情境场景。 （2）让员工与员工，员工与领导之间的能够有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃饭、玩游戏，玩各种的团建项目等，都会让同事之间产生大量的共同话题，这样公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效沟通。这种有效沟通带来的情感方面的交流，某种情况下远胜办公室里开4-5个小时的会议，远胜空喊的口号，或者是虚假的迎合领导。 （3）不一样的甚至是难忘的共同经历，这些共同的经历将成为他们关系的纽带。 人与人的关系，能不能更进一步，唯共同经历。人与团队也是一样，现实中我们没有那么多的共患难，但可以通过共同去克服或者完成某项任务，比如分组比赛，沙滩足球、排球，创意摆拍评比等等。这个共同经历能很好的激发团队人员的归属感，企业凝聚力等，一盘散沙的团队和能并发能量的团队很可能差的就是这一点。通过共同的经历，激发共同的追求，共同的目标。同时，这可以前所未有的激发人与人之间的向心力。 （4）满足员工被尊重，归属感，安全感，被爱等精神需求。 职场很多人持的一种态度是拿多少钱，干多少事，没错，公事公办没毛病。但这样的一个组织不是一个团队，是没有战斗力的，跟美国、法国大兵一样，仗打一半，时间到了下班。这个时候，需要的共同的信念，需要打造属于团队的文化、凝聚力和向心力。物质需求虽然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有长久激励性的。团建，很多时候是看有没有满足员工的精神需求，员工需要地更多的是感受到被尊重，归属感、安全感，被关爱等精神需要，团建需要的也就是让员工感受到公司对待员工的态度。 （5）团建活动要根据目标选择适当的活动形式，才能更大地起到团建的作用。 团建活动形式各种各样，但有没有价值就不一定了。近些年出过不少奇葩团建，50公里徒步拉练、极限野外生存、玩低俗游戏。这些看似是对人的历练，对团队的考验，实际上是不考虑实际情况的拍脑袋决策，只会起反作用，还不如不搞。这种不恰当的团建，还不如选基础级别的团建：聚餐吃饭、玩个团队小游戏、亦或是群里面老板发个红包等。 团建活动形式的选择要根据团建的目的、公司所处的成长阶段等来进行选择，所以，首先要分析公司目前的问题所在，为什么要做团建，团建是为了达到什么样的目的、目标？然后考虑企业所处的发展阶段，企业在不同的发展阶段，团队建设的目标也在不断调整，比如创业期的激励士气、凝聚共识；成长期的成员融合、建立信任；成熟期的协作效率、打破壁垒、重塑文化……目的不同、阶段不同，团队建设呈现的方法也是纷繁复杂，让人眼花缭乱，而且背后都有各种理论作为依据，各个企业需要根据各自的不同也发展出各具特色的团建方案。

团队四戒 团队之间出现这四种问题你该紧张了 一戒：团队利益高于一切 团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。 但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。 一方面是极易滋生小团体主义，另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏 二戒：团队本身的内斗 团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。 事实上，团队内部同样也需要有竞争。 通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。 三戒：团队内部皆兄弟 不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。 四戒：牺牲‘小我’，才能换取‘大我’ 很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。 团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。

设置共同的团队目标 团队本身不是目的，只是实现目标的一种手段，没有目标团队没有存在的必要性和可能性。 （1）团队目标的本质 目标的共同性 在功能上，角色、任务、工作技能不同的团队成员，其工作产出和目的，都必须围绕团队的共同目标；在责任上，团队成员除了对各自具体的工作目标负责外，也对团队整体的目标负责；在优先级上，个人目标为团队服务服务，其优先级低于团队目标。 共同目标要与企业战略相一致 采用平衡记分卡的企业，团队的目标可以是战略主题的下一个或几个战略目标值； 采用kpi的企业，团队的目标可以是关键成功因素下的指标值； 团队也可以把支持企业战略的核心流程的产出和关键控制点作为自己的目标。 团队的共同目标，是差异化的具体目标的合力 角色和能力互补，是构建高绩效团队的关键。依成员角色，给不同的成员分配不同的具体目标。 共同目标要有意义感和价值感 团队构建的要诀，是让团队成员对团队充满自豪和荣誉感。对团队目标的价值感和意义感，能驱动团队成员对团队产生自豪感和荣誉感，并使团队具有感召力和凝聚力。可以从三个方面赋意，一是对公司战略和目标的独特价值；二是，对社会对国家的意义和价值；三是对团队成员本身的意义和价值。 （2）、如何设置团队目标 具体的（specific） 目标明确、清晰没有歧义，并且制定了目标和标准 可衡量（measurable） 目标可被量化和测量，目标得以实现的程度是显而易见的。 一致的（aligned） 目标得到团队成员的支持，并与上一级和企业整体的目标相一致。人们不会去寻求团队之外的个人目标如果目标不能与上一级和企业整体的目标相一致，就得不到企业资源的支持，就算实现了目标也不能获得企业的认可、赞赏和报酬，这会团队失去价值感、意义感、士气低落、自我怀疑，人心换撒，进而瓦解团队；如果团队成员的目标不一致，就会出现你做你的我做我的，分裂团队失去合力。 可实现的 目标难度的要高于正常标准，但员工跳一跳要够得着。如果员工跳一跳也够不着，就会失去完成目标的信心。 有时间限制(（Time-bound） 设定结束定和时间日期，以目标的实现不是压力的遥遥无期的