一、界定团队概念、要素和特点是团队建设与管理的关键 1.团队的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。 2.团队的要素，团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值，团队的目标必须跟组织的目标一致;人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体来实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。团队定位应包含两层意思:一是团队的定位，团队处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属;二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?定位合理就为团队提供了核心价值观念;团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小。团队目标最终实现，需要一系列的具体行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 3.团队的特点职业道德感。职业道德感是一个团队成员对其完成任务能力的信任程度，团队职业道德感越强，它干好工作的动力就越强;信任感是基于想信他人能力和诚实度的一种冒险意愿，如果要使一个团队能有效地开展工作，团队成员必须有相互的信任感;凝聚力是一个团队成员自愿抱成一团的一种整体感，一个有凝聚力的团队是一个所有成员都愿意归属的团队，他们对团队都有效忠心，这样的团队是很有生产效率的;要使一个团队更好地工作，其成员必须有一种良好的相互关系，能开诚布公地交换意见，能有效地解决相互的间冲突和问题;团队能完成个人无法完成的目标，通过共享知识资源、技术以及领导能力，它会比任何一个有才华的个体成员都有力量，都有生产效率。 二、团队建设的发展阶段决定了团队建设与管理必然是一个不断更新逐步完善的过程 1.组建期团队成员开始深入认识，初步了解团队的目标，渐渐确定各自在团队中的职责。成员个人一般能快速设定各自的方向，并与他人客气相处。在此时期，团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。 2.激荡期特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就，组建期所展示的工作热情便不复存在，主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。 3.规范期团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、及时解决阻碍发展的争端，工作的重中之重是保持良好的工作关系。似是而非是第三阶段的显著特点。一方面，成员们已表明有能力解决问题和矛盾;而另一方面，他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。 4.表现期成员的技能非常高超，工作士气空前高涨，成员之间非常融洽，团队各方面的运转都非常顺利。人们已学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，大家高度互信、彼此尊重，并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。这个时期合作工作技能得到加强，能合作胜任分担领导工作，员工充满自信，颠峰表现，能独立完成工作。

培训班

通常情况下，团队成员之前就曾经一起工作过。项目经理要确认的就是以前的老问题已经被解决了，现在大家都能把目标集中到团队建设中来。很多项目经理在参加了正式的培训或者研讨会之后，都对团队建设被提到这样的高度感到惊讶。要在一个紧凑的时间框架内交付出高质量的产品，团队建设必不可少。但是，糟糕的项目管理习惯以及培训的缺乏又在另一方面阻碍着团队建设的完成。这使得团队中对管理者包括项目经理的负面情绪暗暗滋生。 别忘了，项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。然而，很多项目经理却把团队建设排在了后面。 01建立有效的团队关系 “项目”往往意味着超长的工作时间和严峻的形势。大多数项目团队接手的是一大堆工作、一个时间表、一个严苛的预算以及要完成的任务清单。但是他们没有机会弄明白影响项目的各种因素，并且没有人问他们对于目前的工作计划有什么意见。这可能导致团队成员的工作热情受到打击，并且对项目成败变得漠不关心。一个成功的项目经理不仅能意识到团队的价值，而且会和团队成员就此进行沟通，让他们明白组织认可他们的价值，并且尊重他们。 建立团队关系的第一步，是立即去听取团队成员的意见。不管项目经理一开始得到的是怎样的信息，他的第一个行动应该是听取团队成员的反馈和建议，以确保项目计划的可行性。计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。 得到了团队的建议后，下一步就是持续鼓励他们作出反馈。项目经理百分之九十的工作职责与沟通有关，这意味着你要经常检查团队的工作，知道他们进行到哪里了以及将要完成哪些工作，并且在他们有需要时提供帮助。经常问团队成员问题，并且从他们那寻求真实的答案非常关键。问工作进度问题能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。一般是这样问，“你已经在这个任务上花了多少时间了？你还需要多少时间来把它完成？” 这些问题有助于项目经理发现一些有价值的信息。借助其答案，项目经理不仅能够清楚工作进度，而且能够确定项目成员对工作的投入达到了何种程度。我们先看一个反面的例子：如果项目经理问团队成员工作完成了多少，而得到的回答是“百分之五十”，那么他可能假定这是一个十小时的工作，而五个小时的活计已经被完成了——这正是一种失败的沟通。反之，如果换一种问法，问对方已经投入了多少时间，还需要多少时间，那么，即使项目经理得到的是同样的信息，这些信息也比前一种问法所得到的要准确和可靠得多。 在任何时候，对方给出的答案都有可能有谎话的成分。然而在一个关于工作被完成了百分之多少的问题上撒谎容易，在一个关于自己对于工作有多么投入的问题上撒谎却不那么简单。问了第一个问题之后，根据对方的回答，项目经理可以接着问下面几个问题： ·我们有点落后了，有什么我可以帮你的？ ·有哪些困难让你完成不了工作吗？ ·在界定任务时，我们是否忘了什么？ 根据回答，你可以进一步深挖下去，从团队成员那里得到更多的关于他们遇到的问题和风险的信息。无一例外，能使团队成员更多地投入到谈话当中的问题就是有建设意义的问题。这些问题使他们对于更新和改善项目计划更有热情。这样的提问技巧有助于项目经理建立一个相互合作且鼓励提意见的环境。这不仅使得团队成员意识到自己是集体中的一员，并且有助于建立互信的关系。同时，这也是很好的向团队成员表达对其辛勤工作的感激之情的机会。类似的这些正面的行为不仅能加强团队的工作效率，还能使他们更加专注于自己的任务。 建设高效的团队关系的最后一步，是恰当地运用“经验教训总结会”。它应当成为项目管理的一个基本方法。然而，很多组织不肯花时间来这样做，或者不敢这样做。他们对它的恐惧在于担心这将成为一个批判会，这会伤害士气，最终得不到任何好处。真相是这种会议完全可以成为一个加强团队关系的好方法，并且使他们在下一次加入项目团队时工作得更好。关键是在会议的开始给予大家正面的评价，并且准备好务实的议题。要衷心地感谢团队成员的贡献，并且在一开始就申明以下几个基本原则： ·我们不会为已经发生的事情而责难人。 ·讨论事情的目的是改善它们或者避免问题的再次发生。 ·这次会议不翻旧账，只讨论如何去改善。 ·我们的目的是更好地执行项目各项工作。 这些基本原则非常重要。一旦会议偏离了轨道，项目经理可以立即介入，并且将议题集中在如何改善方面。经验教训总结会应该成为建设团队的基本方法。

应如何达到到以上结果呢？需做到以下几点： 如何建设团队的凝聚力 1.优秀的组织领导 2.共同的事业愿景 3.清晰的团队目标 4.互补的成员类型 5.合理的激励考核 6.系统的学习提升

在此介绍三个最为关键的团队领导技能 （1）、自我管理领导力 在世界500强中，有一半的员工是以团队形式工作的，在这其中自我管理团队的绩效是最高的。作为团队领导，你应该引导他人来领导他们自己，这也叫自我管理领导力，以提高整个团队自我管理能力。通过鼓励以下六种行为，可以现实自我管理领导力 自我强化 比如让团队成员相互赞扬他们表现不错的工作和业绩 自我批评/评估 指导团队成员评价他们做得怎么样 自我期望 鼓励团队成员期望他们自己和团队产生高绩效等 自我设置目标 让团队设置自己的绩效目标 演练 比如，鼓励团队成员期望他们自己和团队产生高绩效 自我批评 鼓励团队成员检讨他们自己的不良绩效。 （2）、阐述并逐步实现鼓舞人心的愿景 人为梦想而活（当然，这里要排除不劳而获的梦想），只有把个人梦想与团队愿景相互融合，团队才有最强的向心力，才有最强的拼搏精神。 愿景的阐述也应该遵照SMART原则（参见上文） 要详细阐述实现愿景具体路径和方法 带领成员一步一步的实现愿景，不断增强人们对愿景的信心。 （3）、建立信任 信任还是人们合作的前提，作为团队领导者，必须建立信任。

烹饪首先要准备材料，建立团队，首先要掌握团队的要素。团队的要素基本上有四个，目标、关系、规范和领导力。团队领导要利用领导力促进目标一致，建立和谐关系，建立和巩固规范的作用，使一群人逐渐形成具有战斗力的团队。