那么关心团队我们具体应该做哪些工作呢？ 第一，生活与工作上的关心。 如果一个公司在员工踏进公司的大门开始，就把用餐、住宿、办公场所等很多细微的项目安排得井井有条，就会让人倍感亲切。一个团队靠什么留住员工的心？就是靠这些点滴的积累。 作为一个团队的领导，对员工的关心应该做到几点： （1）尽可能地关心员工生活的方方面面，带给员工家庭般的温暖。 （2）关心员工对工作的适应情况，营造和谐的团队氛围，促进团队的紧密合作，从而使员工快乐工作，给予其团队的归宿感。 （3）保证沟通的畅通和团队管理的“公平、公正、公开”，给员工安全感。 第二，给员工用武之地——授权。领导的个人英雄主义只会扼杀员工的创造力。 既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者，即使能力再强也不可能所有的事情都亲力亲为。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。 所以关心员工应该给予员工足够的权力，让他们能得心应手地拓展市场，发挥他们的主观能动性，积极地思考市场策略，并且及时做出决策应对竞争。营销团队的授权主要应该有： （1）人事任免权。比如区域经理对营销代表的任免上，公司渠道部应该充分尊重区域经理的意见，支持其进行相应的改革。 （2）激励考核权。 （3）市场费用的使用权。 （4）经销商的选择权。 第三，关心员工的成长，为员工搭建上升通道。 关心员工就要求我们除了给予员工指导与培训外，还要做好几方面工作：（1）市场轮换。对于优秀的人员，要定期给他更换更好的、更具挑战性的区域市场。（2）建立人才库制度。对于优秀的员工，在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”。这样一方面使员工“升半级”，另一方面也是为企业提供了后备人才。（3）建立“同岗不同级”的人才上升通道。（4）为员工进行职业生涯设计。使员工认清自己的优缺点，同时提醒员工克服浮躁，加强学习，努力工作。 管住一个人没有用，管住一颗心才是重点。所以团队建设最关键的两个字就是关心，先把员工的心关起来，而不要一味地去控制。

培训班

构建团队的组织条件。 看到这个标题，你可能会说，这些都是我无力改变的。之所以谈这些，一是因为你有一天会能力影响或改变这些条件的；二是因为这些条件能让人提前洞察团队建设的潜力有多大以做到心中有数。这部分主要介绍了：团队的生命力首先取决于其战略重要性；组织解结构与团队建设的关系；任务、技术与团建的关系；以及企业文化与团队。 1、团队的生命力首先取决于其战略重要性 团队贡献的预期重要性，决定了企业对它的资源投入和政策支持的大小，进而影响到团队功能发挥、任务完成、目标达成情况；这些，都决定了团队最后的收获-价值感、成就感、自豪感和荣誉感，它们是团队的支撑。 团队目标要与企业的战略方向一致（路线一致） 无论企业战略是否明示，团队的首要任务就是明确企业的战略方向，使其功能成为驱动战略实现的重要力量。在实行成本领先战略的企业中，能够最大限度降低各领域、各流程成本的团队，具有最强的潜在生命力；在实行差异化的战略的企业中，能在其领域内做到独特性的团队具有最强的生命力。 团队的成果周期要与企业的利益周期相一致 长期利益导向的企业，有既定的目标、策略和时间规划，除完成日常业绩外团队向企业交付的应该是具有基础性、能带来长久利益的工作成果；短期利益导向的企业，希望投入立竿见影，团队应该向企业交付时间短、见效快的工作成果。 如果团队的目标与企业战略或时间趋向不一致，其工作成果就会遭到否定，团队工作就会失去企业的支持，团队本身也会遭受挫折。没有成果滋润的团队最终都会土崩瓦解，与企业战略不一致的团队不过是乌托邦。 2、组织结构 团队本身也是一种组织结构，所以企业的整体组织结构天然决定了是否适合在其中构建团队，就像建筑物主体结构完工后，就很难再对建筑物做大的变动。 企业的战略、任务和技术特征决定了企业的组织结构，其又决定了是否适合采取团队工作方式。扁平化、有机式的组织结构，层级连较少且松散，采取横向的沟通和信息分享方式，实行参与决策，分权较充分，规则较少控制较松，适宜采取团队化的工作方式。相反，则不适宜采取团队化的工作方式。 一定要牢记，如果主体结构不支持，团队的小屋也很难搭建。 3、技术、知识与任务 理查德L.达夫特的《组织理论与设计》一书中，论述了技术、知识和任务与工作组织之间的关系 大批量生产技术和柔性生产技术 大批量生产技术，不宜采取团队工作，其管理幅度窄，层级数多，任务重复性和专业化程度较高，决策集权，采用机械化行政式的组织结构，员工独自工作，所运用的技术面窄并且能够一次性的培训到位，主要涉及体力及技术能力。 柔性生产技术适合组建团队，其管理幅度宽，层级数少，面临的是应变性任务且专业化程度较低，决策分权，采用自我管理和有机式的组织结构，其专长主要是认知方面、社会技能和解决问题的能力； 服务业较适合团队工作 在服务业中，技能重点是人际技能，正规化程度较低，决策分权，组织扁平化。 交互式的工作流适合团队工作。 完成任务所需要的知识类型 显性知识易于形成文本并可在正规的培训中获得，依靠显性知识完成的任务中，个人独立完成工作时效率较高；隐性知识的传播必须依赖人与人之间的相互沟通、交流，依赖于此时此地的观察、模仿，依赖于人的思考和领域，团队工作是必要。 4、文化 企业文化是组织的DNA，他会把组织的假设价值观信仰，充分的复制到组织的每一个机构。 权力距离 权利距离是指权力的集中程度和领导的程度，以及社会在多大程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。 高权力距离，拟制员工的创新和问题解决能力，影响创新团队、问题解决团队的工作绩效。但在执行团队中，权力距离可以提高团队的绩效。 低权力距离促进创新团队、问题解决团队的工作绩效，低权力距离的文化氛围，能够促进员工向上沟通和提出意见和建议。 个人主义和集体主义 个人英雄主义严重的企业文化中，员工个人出彩的动机胜过了完成团队目标的动机，在团队工作中会偏离既定的目标、角色，协调也比较困难，会降低整个团队的工作绩效。 竞争与合作 如果团队成员之间竞激烈，那么对成员之间的有力支持，信息的充分分享，真诚有效的意见和建议，工作进度的协调，能报多大的希望呢？没有这些的群体能成为团队吗？ 究结果发现,基于支配的地位竞争动机和团队创新有显著的负相关关系,基于威望的地位竞争动机和团队创新有显著的正相关关系,。 管理方式：人本主义和胡萝卜加大棒 随着新一代劳动者经济、教育水平和自我意识的提升，人本主义管理越来越成为趋势和必要。关于如何正确应用人本主义管理思想，德鲁克在其著作《管理：任务、责任、实践》中有详细论述。 人本主义管理强调人的责任、自我管理和自我实现，这些都是团队管理的核心；同时人本主义管理构建了平等、互信的成员关系和上下级关系，促进了意见、建议、创新思想和工作信息自由、顺畅的交流，充分提高团队的聚合力。以亚当斯密经济人为假设的胡萝卜加大棒式的管理文化，使成员与主管之间相互猜疑，拟制员工的责任心和创造力，人们会因顾忌而有所选择的表达自己意见、建议、创新思想的表达，这些都是团队构建的大忌。

一个好的团队不仅能提高工作效率，将工作完美的完成，还能在公司遇到困境的时候团结一致克服困难。一个团队的好坏，象征着这个企业的未来的发展前途和在市场中的竞争力，是一个企业凝聚力和战斗力的体现。在现在，随着越来越多的90后加入职场，越来越多的企业管理人员都在感叹，90后不好管，动不动就离职。这是员工的问题还是公司的问题呢？这个我暂且不表，根据自己了解的团队建设的知识，用马斯洛需求理论来谈一谈如何进行团队建设。

怎么进行团队建设活动 （1）需要在一些特殊的情境场景下进行团建活动。 为啥需要一些特殊的情景呢？因为办公室更适合的是谈工作问题，而人与人的交往不仅仅只是工作，换一个环境可能就认识到一个跟职场中完全不一样的同事。可以说，在一些特殊的情境场景下，可以认识到团队成员更真实的、生动、全面的一面，更能激发相互了解、协作的热情和潜能。这也符合“以人为本”的角度，认为人是一个完整的人、全面的人、生动的人，有着巨大潜能的人。所谓一些特殊的场景就是能够激发员工热情和积极性的情境场景，比如开会、聚餐、旅游景区、KTV、玩团队游戏、拓展训练基地、定向闯关、剧本杀（谋杀之谜）等，也可以参考一些团建公司（这类公司很多，比如嗨马团建等）推出的深度主题团建，这些都算是特殊情境场景。 （2）让员工与员工，员工与领导之间的能够有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃饭、玩游戏，玩各种的团建项目等，都会让同事之间产生大量的共同话题，这样公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效沟通。这种有效沟通带来的情感方面的交流，某种情况下远胜办公室里开4-5个小时的会议，远胜空喊的口号，或者是虚假的迎合领导。 （3）不一样的甚至是难忘的共同经历，这些共同的经历将成为他们关系的纽带。 人与人的关系，能不能更进一步，唯共同经历。人与团队也是一样，现实中我们没有那么多的共患难，但可以通过共同去克服或者完成某项任务，比如分组比赛，沙滩足球、排球，创意摆拍评比等等。这个共同经历能很好的激发团队人员的归属感，企业凝聚力等，一盘散沙的团队和能并发能量的团队很可能差的就是这一点。通过共同的经历，激发共同的追求，共同的目标。同时，这可以前所未有的激发人与人之间的向心力。 （4）满足员工被尊重，归属感，安全感，被爱等精神需求。 职场很多人持的一种态度是拿多少钱，干多少事，没错，公事公办没毛病。但这样的一个组织不是一个团队，是没有战斗力的，跟美国、法国大兵一样，仗打一半，时间到了下班。这个时候，需要的共同的信念，需要打造属于团队的文化、凝聚力和向心力。物质需求虽然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有长久激励性的。团建，很多时候是看有没有满足员工的精神需求，员工需要地更多的是感受到被尊重，归属感、安全感，被关爱等精神需要，团建需要的也就是让员工感受到公司对待员工的态度。 （5）团建活动要根据目标选择适当的活动形式，才能更大地起到团建的作用。 团建活动形式各种各样，但有没有价值就不一定了。近些年出过不少奇葩团建，50公里徒步拉练、极限野外生存、玩低俗游戏。这些看似是对人的历练，对团队的考验，实际上是不考虑实际情况的拍脑袋决策，只会起反作用，还不如不搞。这种不恰当的团建，还不如选基础级别的团建：聚餐吃饭、玩个团队小游戏、亦或是群里面老板发个红包等。 团建活动形式的选择要根据团建的目的、公司所处的成长阶段等来进行选择，所以，首先要分析公司目前的问题所在，为什么要做团建，团建是为了达到什么样的目的、目标？然后考虑企业所处的发展阶段，企业在不同的发展阶段，团队建设的目标也在不断调整，比如创业期的激励士气、凝聚共识；成长期的成员融合、建立信任；成熟期的协作效率、打破壁垒、重塑文化……目的不同、阶段不同，团队建设呈现的方法也是纷繁复杂，让人眼花缭乱，而且背后都有各种理论作为依据，各个企业需要根据各自的不同也发展出各具特色的团建方案。

一、界定团队概念、要素和特点是团队建设与管理的关键 1.团队的概念，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，为了共同的目的和业绩目标组合在一起，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，相互信任并承担责任解决问题，以期实现共同的目标。 2.团队的要素，团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去。没有目标，这个团队就没有存在的价值，团队的目标必须跟组织的目标一致;人员是构成团队最核心的力量，目标是通过人员具体来实现的，所以人员选择是团队中非常重要的一部分，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。团队定位应包含两层意思:一是团队的定位，团队处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属;二是个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?定位合理就为团队提供了核心价值观念;团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小。团队目标最终实现，需要一系列的具体行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 3.团队的特点职业道德感。职业道德感是一个团队成员对其完成任务能力的信任程度，团队职业道德感越强，它干好工作的动力就越强;信任感是基于想信他人能力和诚实度的一种冒险意愿，如果要使一个团队能有效地开展工作，团队成员必须有相互的信任感;凝聚力是一个团队成员自愿抱成一团的一种整体感，一个有凝聚力的团队是一个所有成员都愿意归属的团队，他们对团队都有效忠心，这样的团队是很有生产效率的;要使一个团队更好地工作，其成员必须有一种良好的相互关系，能开诚布公地交换意见，能有效地解决相互的间冲突和问题;团队能完成个人无法完成的目标，通过共享知识资源、技术以及领导能力，它会比任何一个有才华的个体成员都有力量，都有生产效率。 二、团队建设的发展阶段决定了团队建设与管理必然是一个不断更新逐步完善的过程 1.组建期团队成员开始深入认识，初步了解团队的目标，渐渐确定各自在团队中的职责。成员个人一般能快速设定各自的方向，并与他人客气相处。在此时期，团队的运作完全依赖于权威的指导和支持。 2.激荡期特点是矛盾、迷惑和较低的团队士气。隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。团队成员们意识到团队的目标不可能一徽而就，组建期所展示的工作热情便不复存在，主要原因是个人期望和现实之间有较大的距离。 3.规范期团队成员会讲究相互支持、迅速反馈信息、及时解决阻碍发展的争端，工作的重中之重是保持良好的工作关系。似是而非是第三阶段的显著特点。一方面，成员们已表明有能力解决问题和矛盾;而另一方面，他们又有意避免冲突而不发表有争议的看法。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。 4.表现期成员的技能非常高超，工作士气空前高涨，成员之间非常融洽，团队各方面的运转都非常顺利。人们已学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战，大家高度互信、彼此尊重，并能通过大家的共同努力去追求团队的成功。这个时期合作工作技能得到加强，能合作胜任分担领导工作，员工充满自信，颠峰表现，能独立完成工作。